製造業が多角化戦略に乗り出す主な目的は、既存事業への依存リスクを軽減することで、新たな成長の機会を創出すること。多角化によって異なる分野の収益源を持つことで、業界動向の変化や景気変動などに対抗し、リスクを抑えなつつ更なる背調機械を目指すことが多角化の主な目的です。
多角化の手法としてM&Aも活用すれば、外部からの新たな人材の確保や自社にない新技術の導入も可能。企業としての競争力が底上げされます。
多角化には大きく「垂直多角化」と「水平多角化」の2種類があります。垂直多角化とは、原材料の調達から製品販売までを自社で一貫して担う形で、バリューチェーンを拡大していく戦略です。
一方で水平多角化は、既存の製品やサービスとは異なる分野に進出し、新しい事業領域を開拓するアプローチを指します。製造業においては、例えば自動車メーカーがバッテリーやAI制御の分野に進出するケースなどが該当します。
自社の強みをどう活かせるかが、両者の選択におけるポイントとなります。
新市場への参入を図るうえで、M&Aは非常に有効な手段の1つ。内製では数年かかる技術習得や市場開拓も、既存企業を買収すれば、即・新市場への参入が可能となります。
特に製造業においては、ノウハウの蓄積や熟練の技術者が大きな資産となるため、それを一から育てることは容易ではありません。M&Aによって新技術や販路、人材を一括して取り込むことは、リスクを抑えながら成長を加速させるための有効かつ現実的な手段となるでしょう。
企業文化や理念のマッチングもうまくいけば、技術や人材の融合による効果だけではなく、社内運営の効率化等も含めた様々な相乗効果が期待できます。
新規事業を内製で立ち上げる場合、自社の価値観や品質基準をそのまま活かせるという大きな利点があります。ただし、その開発や人材育成に要する相応の時間とコストを避けることはできません。
一方、M&Aは即戦力となるリソースをすぐに獲得できる点が大きなメリット。もちろん、買収後の統合作業（PMI）には手間と慎重さが求められるものの、スピーディな展開を望む企業にとっては現実的な選択肢となります。
対象となる事業領域や自社の経営資源に照らし、内製と買収のどちらが効果的かを見極めることが重要です。
デジタルカメラの普及により、写真フィルムの需要が急激に減少することが予測されていました。これまでの主力事業が将来的に縮小することは明らかであり、経営の根幹を支える新たな柱が求められていました。
写真フィルムで培った技術を活かしながら、医薬品・化粧品・再生医療といった異業種分野へ積極的にM&Aや投資を実施。とくにコラーゲンや抗酸化技術と親和性の高い企業や技術に注目し、多角的な事業展開を図りました。
既存技術を活用した新素材開発や製品化に成功。化粧品や再生医療分野での収益化が進み、斜陽化した写真フィルムの代替となる成長事業を確立しました。危機をチャンスに変えた代表的な多角化成功事例となっています。
参照元：BBSインターナショナル株式会社公式HP（https://bbs-i.com/column/diversified-management-list/#chapter-2）
航空機機装品や軽合金構造物などを手がける昭和飛行機工業は、企業価値の停滞や成長戦略の明確化が求められていました。事業の多角化と経営基盤の強化に向けて、外部の経営支援が必要とされていました。
ベインキャピタルは、昭和飛行機工業の企業価値向上を目的にTOB（株式公開買い付け）を実施。同社の非公開化を通じて、短期的な株主利益に左右されない形で、経営支援と組織再編を進められる環境を整備しました。
昭和飛行機工業は非公開企業として再スタートを切り、ベインキャピタルからの経営管理ノウハウや成長資金の提供を受けながら、中長期的な企業価値の向上と新たな戦略の展開が可能になりました。
参照元：M&A SUCCEED公式HP（https://ma-succeed.jp/content/knowledge/post-2417）
製造業にとって有効な成長戦略の1つとなる多角化。新たな分野への挑戦にはリスクが伴うものの、社内の既存技術を活かした多角化やM&A手法による多角化であれば、時間やコストを抑えながら成長機会を狙うことも可能です。
富士フイルムや昭和飛行機工業のように、自社の強みを活かしながら多角化を目指す発想は、これからの中堅製造業にとっても大きなヒントとなるでしょう。
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